Wanneer we de theorie uit Internal Branding toepassen op culturele instellingen, wat zijn dan de verschillen en/of overeenkomsten met ‘gewone’ bedrijven, wanneer het gaat om het bouwen aan een sterk merk? Is internal branding (wat toch vooral neerkomt op het intern motiveren van je personeel) bij culturele instellingen eenvoudiger dan bij andere bedrijven?
HB Het grote verschil tussen de cultuursector en het bedrijfsleven is de passie voor het vak.
De sterkere passie bij publieksgerichte cultuurorganisaties maakt het meestal veel makkelijker om tot een goed merkbeleid te komen. Onbewust is namelijk de essentie van dit merkbeleid al aanwezig binnen de organisatie. Merkbeleid vaststellen in de cultuurorganisatie draait er dan ook vaak om dat alle gedachten helder op papier komen en dat er duidelijke keuzes worden gemaakt. Bij bedrijven is een merkstrategisch traject vaak complexer door de grotere afstand waarmee men het eigen werk benadert.
MvE Internal branding is een proces, waarbij medewerkers leren het ‘wie en wat je bent’ als organisatie door te vertalen in concreet gedrag en concrete werkzaamheden. Dit leidt tot herkenbaarheid van, bijvoorbeeld, de typische ‘Carré-medewerker’. Het gaat dus niet zozeer om het intern motiveren van medewerkers, als wel om het sturen van medewerkers op ‘merk-waardig’ gedrag. Culturele instellingen hebben
een essentieel voordeel in zo’n proces. Medewerkers zijn bevlogen en kiezen vaak bewust
voor een bepaalde organisatie. Zij hebben het gevoel te passen bij de manier waarop de organisatie functioneert. Echter een andere karaktereigenschap, eigen aan bevlogen mensen, is eigenwijsheid. Wanneer je de organisatie op één lijn wil krijgen, kan deze eigenschap wel eens tot weerstand en vertraging in het proces leiden. Soms kom je tot de conclusie dat sommige eigenwijze mensen je merk in hun gedrag niet versterken maar verzwakken.
Hoe bouw je een sterk merk op en hoe maak je alle medewerkers van een culturele instelling daarvan zo bewust dat ze dat merk kunnen (helpen) uitdragen?
HB Een sterk merk bouw je op in vier fasen: analyse, strategie, implementatie en monitoring.
De directie van een cultuurorganisatie is verantwoordelijk voor dit merkstrategische traject, maar moet daar de medewerkers sterk bij betrekken. Bijvoorbeeld door in de analysefase de merkkracht onder medewerkers te meten, door de strategie duidelijk aan iedereen te communiceren en vervolgens iedereen – in lijn met het geformuleerde merkbeleid – aan het werk te zetten. Tot slot wordt gemonitord of alles en iedereen ook daadwerkelijk in lijn met het beoogde merkdoel werkt.
MvE Een sterk merk staat of valt met het maken van duidelijke keuzes en het consistent en consequent uitdragen van deze keuzes. Wij begeleiden organisaties in het maken van deze keuzes en bij het vastleggen daarvan in een inspirerende en eenvoudige merkbeschrijving met behulp van een door ons ontwikkeld model, het BrandHouse©. Met deze merkbeschrijving als uitgangspunt volgen wij de vier fasen die we in ons boek Internal Branding in de praktijk beschrijven: verklaren van het merk, laden van het merk in gedrag, beleven van het merk en verankeren in systemen en processen. In het internal branding traject worden medewerkers uitgedaagd om de merkbeschrijving zelf te vertalen in concreet eigen gedrag in de werksituatie. Dit creëert letterlijk ownership. Natuurlijk is het nuttig, en gelukkig ook leuk, om medewerkers te trainen in dit specifieke merk-waardige gedrag.
Zijn jullie voorbeelden bekend van sterke cultuurmerken en zit er achter die cultuurmerken een bewuste strategische aanpak?
HB Een mooi voorbeeld is Theater Carré. Uit mijn Cultureel Merkenonderzoek blijkt dat Carré verreweg het sterkste podiummerk van Nederland is. De gastvrijheid waarmee de bezoekers bij Carré worden tegemoet getreden is een van de belangrijkste bouwstenen van de merkkracht. Dit is het resultaat van gericht merkbeleid en daaruit voortvloeiende trainingen voor publieksmedewerkers.
MvE Wij hebben de indruk dat dit onderwerp in de culturele sector nog in de kinderschoenen staat. Nog te veel wordt de nadruk gelegd op de inhoud en te weinig op de manier waarop we de dingen doen. Terwijl onderzoek laat zien dat met het laatste mensen veel beter gebonden kunnen worden en tot fan gemaakt. Het is dan ook logisch dat in het onderzoek van Hendrik Beerda naar sterke cultuurmerken op de eerste en tweede plek twee individuen staan. Herman Finkers en André van Duijn maken niet zozeer verschil door wat ze doen, als wel door hoe ze het doen, door hun eigen manier van doen.
Zijn er verschillen aan te geven tussen instellingen wanneer het gaat om het bouwen aan een sterk merk? Moet een museum of een theatergroep bijvoorbeeld een andere strategie volgen dan een orkest of een dansgroep?
HB In elk cultuursegment is het mogelijk om een sterk merk te bouwen. Het hangt natuurlijk wel af van het aantal geïnteresseerden binnen een segment hoeveel sterke merken een kans van slagen hebben en hoe groot deze merken kunnen worden. Zo heeft slechts een klein deel van de bevolking interesse in klassieke muziek. Uit mijn eigen onderzoek blijkt dan ook dat er slechts één klassiek muziekgezelschap is met nationale merkkracht onder de gemiddelde Nederlander: het Koninklijk Concertgebouworkest.
MvE Het gaat zeker niet om verschillende strategieën. Een museum moet zich in zijn merk en dus ook in het gedrag van zijn medewerkers onderscheiden van andere, vergelijkbare musea.
Uit Beerda’s Cultureel Merkenonderzoek blijkt dat het Rijksmuseum de cultuurorganisatie met de meeste merkkracht is. Toch blijkt dat ook deze icoon van de Nederlandse cultuur kansen heeft om als merk te groeien. Vooral een toename in dynamiek rond het museum kan het merk – en daarmee ook het bezoekerspotentieel – doen groeien. Op welke manier zou een museum als het Rijksmuseum dat volgens jullie moeten doen? Spelen online toepassingen daarin een rol? En op welke manier kunnen medewerkers van het Rijksmuseum daaraan bijdragen?
MvE Het Rijksmuseum is natuurlijk zeer bekend. Maar vaak wordt naamsbekendheid verward met het zijn van een sterk merk. Het sterke aan het Rijksmuseum is dat het een vrij duidelijk profiel heeft. Mijn associaties zijn vooraanstaand, autoriteit, gedegen, conservatief. Ik verwacht dus echte ouderwetse suppoosten en grote pompeuze zalen waar mensen zich langzaam voortbewegen. Het zou schitterend zijn als het Rijksmuseum zou zeggen: ‘wij doen niet aan nieuwerwetse dingen als Web 2.0.’ Misschien schiet ik hier een beetje door, maar het helpt om nog eens helder aan te geven wat de essentie van internal branding is.
HB De tentoonstelling van de platina schedel van Damien Hirst en de samenwerking met Hema zijn mooie voorbeelden van merkversterkende activiteiten van het Rijksmuseum. Hiermee neemt de dynamiek van dit instituut toe en wordt het toegankelijker. De medewerkers van het Rijksmuseum kunnen zeker een bijdrage leveren aan de versterking van het merk, bijvoorbeeld door hen op een toegankelijke manier – in podcasts of audiotours – te laten vertellen over hun passie voor de museumcollectie.
Is internal branding ook toe te passen op (online) communities rond een organisatie (medewerkers zijn ook klanten en klanten kunnen meewerken om de boodschap te verspreiden)?
MvE Internal branding is zeker toe te passen op online communities. De ultieme internal branding heb je als zowel je medewerkers als je grootste fans zich merk-waardig gedragen en zich met elkaar verbonden voelen. Een mooi voorbeeld hiervan buiten de culturele sector is het mobiele telefonie merk Hi, dat met de Hi-society een community heeft gebouwd. Die community ontwikkelt zelfs nieuwe producten en diensten. Dat is niet alleen lekker goedkoop, maar je hebt meteen fans die deze producten zeker gaan gebruiken. Overigens is het bouwen van een community veel logischer voor een merk dat zich meer sociaal heeft gepositioneerd dan voor een merk dat meer aan het individuele gevoel appelleert.
Uit het merkenonderzoek van Hendrik Beerda blijkt dat sommige culturele organisaties een sterk merk vertegenwoordigen. Sommige zijn als merk zelfs sterker dan hun sponsors, ook al geldt dat andersom ook. Philips is als merk bijvoorbeeld sterker dan het Rijksmuseum dat het sponsort. Datzelfde geldt voor de Rabobank (sponsor van het Van Gogh Museum) en ABN AMRO (sponsor van het Stedelijk Museum Amsterdam). Het Rijksmuseum is als merk weer wel sterker dan sponsor ING, terwijl ook het Concertgebouw meer merkkracht heeft dan Robeco (sponsor van de Zomerconcerten). En het festivalmerk Lowlands is sterker dan sponsor Wrangler. Wat doet in dit geval ING minder goed dan Philips en wat maakt het merk Lowlands zo sterk?
MvE Wat ING niet goed doet, is dat niemand precies weet waar het merk voor staat. Ook de medewerkers niet, dus die kunnen dit onmogelijk vertalen in gedrag. De Rabobank bewijst dat dit veel beter kan. De vraag of sponsor of gesponsorde een sterker merk heeft, is niet zo relevant. Veel belangrijker is of de merken bij elkaar passen en elkaar versterken. Zowel voor de sponsor als de gesponsorde is het niet goed als er een mismatch is. Phillips en Rijksmuseum lijken een prima match, evenzo het ambitieuze Stedelijk Museum en ABN AMRO. De rest is twijfelachtig. Ik vind dat de Rabobank over het algemeen het merk als kompas goed toepast, maar bij de keuze voor het Van Gogh Museum hebben ze volgens mij echt even zitten slapen.
HB De algemene les die bedrijven kunnen trekken uit de vergelijking van de merkkracht van commerciële en culturele organisaties, is dat (reclame)geld onvoldoende is om een sterk merk te bouwen. Een deel van de merkkracht – en dan vooral de bekendheid – kan inderdaad ‘gekocht’ worden, maar een hoge mate van waardering en binding vereist passie in het merk. En die passie is bij cultuurorganisaties vaak sterker aanwezig.
Hendrik Beerda is zelfstandig merkadviseur. Met het door hem samen met de Universiteit van Amsterdam ontwikkelde merkonderzoeksmodel Brandalchemy™ worden sinds 2006 alle cultuurmerken van Nederland gemeten. (mail@hendrikbeerda.nl)
Marc van Eck is medeoprichter van Business Openers en initiatiefnemer en voorzitter van de Internal Branding Group van het NIMA. Zijn boek Internal Branding in de praktijk, het merk als kompas verscheen in 2008 en werd door Tijdschrift Marketing uitgeroepen tot beste marketingboek van 2008.
(marc.vaneck@businessopeners.nl)
